首页 快讯内容详情
巨头扩张之惑:从To B到To C,还是从To C到To B?

巨头扩张之惑:从To B到To C,还是从To C到To B?

分类:快讯

网址:

SEO查询: 爱站网 站长工具

点击直达

新2网址大全www.hg108.vip)实时更新发布最新最快最有效的新2网址和新2最新网址,包括新2手机网址,新2备用网址,皇冠最新网址,新2足球网址,新2网址大全。

本文来自微信公众号:互联网怪盗团 (ID:TMTphantom),作者:怪盗团团长裴培,原文标题:《从To B到To C,还是从To C到To B?互联网巨头的跨界扩张之惑》,题图来自:视觉中国


最近二十年,科技行业存在一个全球性的趋势:经营消费业务(To C)的公司,普遍要比经营企业业务(To B)的公司成长更快、估值更高。在美国市值最大的五个科技巨头——苹果、微软、谷歌、亚马逊、Meta当中,仅有微软是以企业业务为主的;IBM、Oracle、SAP这样强大的To B解决方案公司,市值往往仅有互联网巨头的一个零头。事实上,Web2.0时代的“互联网”几乎就是“消费互联网”。


然而,随着移动互联网普及率见顶、消费业务的天花板逐渐接近,绝大部分互联网公司均开始经营To B业务。在中国,阿里、腾讯乃至字节跳动等公司均在“产业互联网”方面投入巨大,虽然不一定产生了成效。在美国,从To C进军To B的翘楚当属Amazon,它与Microsoft在云计算领域展开了持续多年的精彩搏杀。


有趣的是,观察Microsoft和Amazon的发展轨迹,可以发现某种“异曲同工”或“镜像”:前者立足于To B,向To C扩张,焦点在于游戏和智能硬件,近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略;后者立足于To C,向To B扩张,焦点在于云计算,在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为“殊途同归”?


那么,迄今为止,上述双方谁的效率更高、表现更好呢?公允地说,是Amazon。我们只需要注意到如下事实,即可得出上述结论:


  • Microsoft早在1995年就开始经营游戏业务,早在2006年就开始经营智能硬件业务。经过多年探索,它在这两个方面只能算“站稳了脚跟”,还远远谈不上“市场领导者”。在此期间,Microsoft犯下了太多错误,付出了沉重代价,完全是依靠在软件行业积累的雄厚资本,才支撑着To C业务没有倒下。换了其他任何一家公司,恐怕都无法付出类似的代价,过去的一切投入终将沦为笑柄。


  • Amazon从2004年开始经营公有云业务,几乎一手创造了现代云计算的技术和商业模式。短短十年之内,AWS不但实现自给自足,而且开始反哺自营电商业务。作为一家新兴公司,Amazon没有很高的容错率,基本依靠效率和创新精神打赢了这一局。AWS在云计算行业的地位,要远远高于Xbox在游戏行业的地位、Surface在平板电脑行业的地位,这一点应该毫无争议。


消费者和企业客户存在太多区别:前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高,后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验;面向两者的销售体系并不通用,一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说,一只“大笨象”可以做好企业生意,甚至会被企业客户认为稳重可靠;在消费者那边,“大笨象”却几乎毫无可取之处。


2000年,Microsoft发布的初代Xbox游戏主机,就是这样一只“大笨象”:缺乏工业设计,傻大黑粗,塞满了笨重的标准化硬盘和DVD光驱,就连名字也有点拗口。这样一台设备,非常不适合放在客厅或起居室里,连搬运都很吃力,仅此一条就注定要失败。彼时彼刻,Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品,Microsoft却没有从中学到任何东西;此后十年双方的消长,在此刻其实已经决定了一半。


你或许会反驳:“Xbox不但没有失败,反而取得了2400万部的销量,为Microsoft的游戏平台事业开了一个好头!”没错,那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本,从而导致了极高的性价比;在主机上市前,Microsoft火线收购了一批游戏工作室,又重金买下了一批游戏的独占权;铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。到了下一代Xbox 360主机发布时,Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损,还因为品控不力而酿成了“死亡三红”恶性故障。幸亏竞争对手Sony也犯下了类似错误,Microsoft的损失才得到了一定的控制,否则Xbox系列主机可能早已二代而终。


在其他消费级业务中,Microsoft不停地重复着恶性循环:由于产品设计不佳,导致用户体验不好,只得砸钱(降价或收买合作伙伴)解决问题,同样的问题又会在下一代产品中出现。直到实在无钱可砸,或者管理层不再愿意付钱,该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运,曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上,还曾差点出现在整个Microsoft游戏业务身上。


在企业级业务上的大量积累,本来应该使Microsoft获得一定的技术优势,以构成对消费端的“降维打击”——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是,企业级业务往往会使Microsoft背上历史包袱,用做企业产品的思路去做消费产品生态,由此导致了Windows Phone的悲剧,以及Microsoft彻底退出智能手机市场。


2010年,智能手机市场尚处于发展初期,Android羽翼未丰,Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态;而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累,在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端“大一统”的可能性。


然而,Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史,就是一部合作伙伴的血泪史:WP7抛弃了以前版本的一切应用生态,第三方开发商必须从头开始;WP8则不支持大部分旧设备的升级,从而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用户。到了2015年,WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10,整个应用生态再次重启;不过反正也没什么区别了,因为Microsoft已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。


,

chơi phỏm online(www.vng.app):chơi phỏm online(www.vng.app) cổng Chơi tài xỉu uy tín nhất việt nam。chơi phỏm online(www.vng.app)game tài Xỉu đánh bạc online công bằng nhất,chơi phỏm online(www.vng.app)cổng game không thể dự đoán can thiệp,mở thưởng bằng blockchain ,đảm bảo kết quả công bằng.

,


有趣的是,自从2014年Satya Nadella接任CEO以来,Microsoft的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务,或者对企业文化进行了面向消费者的改造?不一定。还有两个更合理的解释:第一,Microsoft交了这么久的学费,总归交到了一个量变到质变的临界点,开始懂得服务消费者了;第二,云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气,使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。如果在未来3-5年内,Microsoft的各项消费业务能继续取得不错的战绩,我们才能说它的“从To B到To C”的扩张取得了全面胜利。


反过来说,为何Amazon从To C到To B的扩张,成效明显更快、代价也较小呢?运气因素是很重要的,这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B业务的扩张就远远没有那么高效。然而,Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方,其中的核心驱动力可以称为“消费互联网公司的天然活力”。


消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此,消费互联网公司必须是“快公司”,极端重视产品迭代和客户服务的效率,才能在九死一生的竞争中存活。必须指出,企业级业务不一定需要“快公司”,很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是,在云计算这个全新的领域里,快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。


从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念,到2005年AWS基础云服务小范围测试,只过了不到两年;又过了三年,AWS的“数据库、存储、分布式计算”三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象,在消费互联网行业之外的任何一家公司,能够在这么重要的业务上达到这么高的效率。



严格地说,Google在云计算业务上的扩张效率也不低:2008年宣布,2010年开始提供存储服务,2012-13年开始提供计算服务,2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名。相比之下,IBM从2013年才通过收购进军云服务,Oracle则直至2016年才开始提供公有云服务;缓慢的反应速度,使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多,阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司,其次是腾讯;在传统信息科技公司当中,只有华为及时做出了反应。


换一个角度思考,消费互联网公司之所以具备更高效率,除了行业本身的特性使然,或许还有企业发展阶段的原因——想当年,Microsoft、Oracle创立之初,都曾经以“快公司”而闻名!在任何企业的初创期,组织结构总是比较扁平,管理层总是有危机意识,部门内耗也还不太严重。随着组织规模扩大,官僚主义不可避免地产生,管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率?或许用不了二十年?


AWS宣称,它能取得成功是因为能更好地服务客户,归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的“第一天思维”:专注于客户,避免官僚主义,勇于孵化新能力,接受而不害怕失败,组织结构灵活,以有创造力的小团队为基础,优先考虑长期价值而非短期价值,等等。上述“第一天思维”是Amazon特有的吗?显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段,大概都具备“第一天思维”;随着组织结构的膨胀,又不可避免地转向“第二天思维”。其实,很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵,今后类似的抱怨可能会越来越多。


在国内,很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等“新一代公司”具备高超的执行力或组织效率,远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等“上一代巨头”;经过2021年的残酷风浪,上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的,一家仅有10年历史的公司的组织效率高于有20年历史的公司,也不是什么难以解释的事情,前者很可能也会遇到后者的一切麻烦。


Jeff Bezos所标榜的“亚马逊第一天思维”


话说回来,我们也不能完全用“发展阶段不同”去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中,Apple和Microsoft成立于1970年代,Amazon和Alphabet成立于1990年代,Meta成立于2000年代;可是我们完全看不出Meta的组织效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之,成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业,这个行业的公司当然会获得一定的“效率加成”。至于下一个获得“效率加成”的行业会是哪一个,那就超出本文的讨论范围了。


有必要强调一点:效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场,客户有时候喜欢产品快速迭代,并愿意接受新产品的瑕疵;有时候则喜欢“慢一些但稳一些”的产品,甚至为此付出溢价。不过,在大部分情况下,“快公司”要把速度降下来是比较容易的,“慢公司”要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释,为何从To C业务向To B业务的扩张,要比反向的扩张稍微容易一些。


本文来自微信公众号:互联网怪盗团 (ID:TMTphantom),作者:怪盗团团长裴培

,

tài xỉu đã banh là gì(www.vng.app):tài xỉu đã banh là gì(www.vng.app) cổng Chơi tài xỉu uy tín nhất việt nam。tài xỉu đã banh là gì(www.vng.app)game tài Xỉu đánh bạc online công bằng nhất,tài xỉu đã banh là gì(www.vng.app)cổng game không thể dự đoán can thiệp,mở thưởng bằng blockchain ,đảm bảo kết quả công bằng.

 当前暂无评论,快来抢沙发吧~

发布评论